Importancia del Clima Organizacional

¿Deben las organizaciones conocer e influir en el clima Organizacional existente entre sus trabajadores?

Contestar esta pregunta no amerita un simple Si o No, para hacerlo, habrá que conocer lo que es el clima organizacional, cómo funciona, las formas de evaluarlo y su impacto en las personas y las organizaciones.

 Clima organizacional es el nombre que se ha asignado a la atmósfera de trabajo derivada de las interacciones entre los individuos y con los procesos y procedimientos que los regulan en las organizaciones.

Gonçalves (1997) define al clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc.»

Factores que Intervienen en el Clima Organizacional

Litwin y Stinger (1968) definen nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una organización y que, se relacionarían con ciertas propiedades de la misma: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, Conflictos e Identidad.

Otros autores consideran la importancia de la actitud manifiesta por los trabajadores hacia: la empresa y sus autoridades, las oportunidades de ascenso, responsabilidades y alcances del puesto, supervisión, recompensas, condiciones de trabajo y, la actitud hacia los compañeros de trabajo.

Para Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999), los factores a considerar, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características únicas, serán los siguientes: Motivación, Satisfacción, Involucramiento, Actitudes, Valores, Cultura Organizacional, Estrés y Conflicto.

Sin importar cual aproximación sea la más acertada, lo cierto es que el individuo se enfrenta a estos y muchos otros factores que, influyen en su relación con compañeros, autoridades y la misma organización.

Así, el clima organizacional se convierte en el intermediario que asegura que las empresas, logren o no, sus objetivos estratégicos.

Más aún, es el directo responsable de los padecimientos de estrés entre los trabajadores, desde los niveles más altos, hasta los más bajos.

¿Por qué diagnosticar el clima Organizacional?

Algunos autores dicen que es necesario conocer la situación en que se encuentran los siguientes factores:

1. Estructura: relacionada con las reglas, trámites, procedimientos que los trabajadores deben enfrentar en el cumplimiento de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): sentimiento de autonomía de los trabajadores en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Medida en que la supervisión es más o menos estrecha.
3. Recompensa: percepción de los trabajadores sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Utilización de premios y castigos.
4. Desafío: es la medida en que los trabajadores perciben su trabajo como un reto, en función del grado en que la organización acepta riesgos calculados a favor del desarrollo individual.
5. Relaciones: percepción de los trabajadores de un ambiente de trabajo agradable en el que las relaciones interpersonales toman un papel preponderante.
6. Cooperación: percepción de los trabajadores de la existencia de un espíritu de ayuda mutua, en donde el énfasis está puesto en el apoyo entre trabajadores y directivos.
7. Estándares: percepción de los trabajadores al respecto de las normas de rendimiento fijadas por la organización.
8. Conflictos: es el grado en que entre los miembros de la organización, ya sean pares o niveles superiores se acepta la diversidad de opiniones y no se teme enfrentar las discrepancias.
9. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organización y al grupo de trabajo, como un elemento valioso en el que se genera la sensación de estar compartiendo objetivos personales con los de la organización.

Para otros autores, es importante medir el clima organizacional en función de las actitudes de los trabajadores:

1. Hacia la compañía y las autoridades de la empresa
2. Hacia las oportunidades de ascenso
3. Hacia el contenido del puesto
4. Hacia la supervisión
5. Hacia las recompensas financieras
6. Hacia las condiciones de trabajo
7. Y hacia las actitudes de los compañeros de trabajo

En otro orden de ideas, de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999), los factores a considerar, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características únicas, serán los siguientes:

• Motivación
• Satisfacción
• Involucramiento
• Actitudes
• Valores
• Cultura Organizacional
• Estrés
• Conflicto

Como tal, el clima organizacional es responsable directo de la salud de los trabajadores, particularmente del grado de estrés que manifiestan y, como resultado de éste, de las afecciones dérmicas, gastrointestinales y del sistema cardiovascular, solo por mencionar las más comunes.

Martínez (2001) menciona que las encuestas de actitud o clima organizacional, tienen al menos tres funciones útiles a las organizaciones:

• Son un medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritación entre los empleados.
• La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de válvula de escape; incluso en las empresas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos.
• Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son útiles para planear la organización, las modificaciones y para la capacitación de los supervisores.

Sin embargo, son relativamente pocas las empresas que se preocupan por el clima organizacional; algunas simplemente porque no les pasa por la cabeza y otras más por la falta de recursos o por la poca disposición a invertir en cosas que, consideran poco contributivas a los objetivos estratégicos de la organización.

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Sale a la luz la correspondencia de Sigmund Freud con su hija Anna | Cultura | EL PAÍS

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Organizaciones 2.0

Hasta hace muy poco tiempo, una empresa que quisiera situarse en la “modernidad” requería apenas de un sitio web, para ponerse visible a los ojos de sus posibles clientes y correo electrónico para comunicarse con ellos.

Hoy día, el servicio postal ha sido superado por las compañías de mensajería especializada y los correos electrónicos; las personas reciben sus correos, mantienen contacto con familiares y amigos a través de un teléfono celular inteligente (Smartphone) que les permite, además de realizar llamadas de voz y los tan populares mensajes sms, visitar y actualizar sus redes sociales.

Artistas, cantantes, y periodistas, así como los mismos programas de radio o televisivos, hacen cada vez más, uso de las redes sociales para comunicarse con su audiencia (hoy llamada followers, fans o seguidores).

Las organizaciones se han visto impelidas a ocupar un puesto en las redes sociales, al igual que ha surgido un nuevo puesto en su estructura: Community Manager; que se encarga de la imagen de las empresas en las redes sociales, de su planeación estratégica, de sus campañas publicitarias y del posicionamiento de sus marcas; al igual que de su mantenimiento.

Entre las nuevas generaciones es común escuchar la frase: “si no estas en Facebook, no existes”, y lo mismo está ocurriendo con las organizaciones, pero ¿cómo la web 2.0 propicia que las organizaciones, se conviertan en empresas 2.0?

Andrew McAfee, académico de la Universidad de Harvard dice que es, “la utilización de plataformas de software social emergente dentro de las empresas o entre empresas, sus socios y clientes”. Lo que significa que al igual que los usuarios de aplicaciones web 2.0 como Flicker, del.icio.us, Google, Wikipedia, Facebook, Linkedin, Twitter; las empresas crean contenidos a través de estas herramientas a fin de formar comunidades.

Las organizaciones encuentran innumerables herramientas que les permiten estar cada vez más cerca de sus clientes e interactuar en tiempo real con ellos.

Así, emplean Facebook tanto para el sondeo de mercados, como en el lanzamiento de nuevos productos, para el servicio al cliente y en el posicionamiento de sus marcas.

La imagen corporativa, así como el posicionamiento de sus marcas, es algo que las organizaciones gestionan a través de Twitter.

Google Docs permite a las organizaciones la creación de documentos, presentaciones y hojas de cálculo en línea, así como su edición por uno o varios autores en trabajo colaborativo y en tiempo real. ¡Adiós a los documentos duplicados!

Skype por su parte, acorta distancias, apoya la productividad y ahorra dinero a las organizaciones con una amplia dispersión geográfica, permitiéndoles realizar video llamadas en grupo de hasta 10 asistentes.

Los seleccionadores acuden a YouTube, SlideShare y Linkedin, entre otras, a fin de encontrar el talento humano que sus organizaciones requieren.

Sin duda, apreciado lector, encontrará en la red innumerables aplicaciones que faciliten y rentabilicen el trabajo de su organización.

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Pánico Escénico… manejarlo o sucumbir

El miedo es una de las cinco emociones básicas; Amor, Enojo, Tristeza y Alegría son las otras cuatro. Es natural sentir temor, de hecho, ésta es la emoción ligada a la sobrevivencia y quizás la primera en manifestarse en el ser humano; sus respuestas básicas son: atacar, huir o paralizarse.

El miedo, al igual que el resto de las emociones básicas, se manifiesta en un continuo que va desde la temeridad hasta la fobia. Así, quien no sienta el más mínimo temor, se arriesgará tan irracionalmente, como irracional es la respuesta de aquel que manifieste temor a las mariposas (papiliofobia). El temor a hablar en público, en su grado extremo, se conoce como Glossofobia o Glosofobia.

Un cierto grado de temor es bueno, propicia secreción de adrenalina que, provoca que el individuo se encuentre en un estado de alerta que le permite responder a las exigencias de la situación que lo ha provocado.

De esta forma, Oradores, Facilitadores, Conferencista, Artistas, Cantantes, Políticos, etc. sienten un poco de temor al inicio de su actuación; lo que les permite desenvolverse con asertividad y con acierto. En lo personal, no me veo al inicio de una conferencia, un curso o una intervención, sin sentir esas “mariposas en el estomago” que me hacen prepararme para la acción y lograr al final, una buena actuación y el reconocimiento de los participantes.

Si como hemos visto, sentir temor es natural ¿qué hacer para manejar a favor ese estado de excitación?

Antes de contestar a esa pregunta, me gustaría agregar que el temor a hablar en público, desde mi particular punto de vista y enfocado a los formadores, surge de tres aspectos esenciales: Autoestima, Conocimiento y Preparación.

Autoestima: la baja valoración de sí mismo, otorga a los demás la llave que les permite enjuiciar, criticar, satirizar lo que quien la padece tiene que decir.

La sobrevaloración sin embargo, es tan poco recomendable como lo es la baja auto estima.

Conocimiento: si bien no se espera que seamos eruditos, hablar de un tema del que no se tiene el conocimiento suficiente para los fines de la participación en público, generará la desconfianza suficiente como para otorgar a los oyentes esa llave de la que hemos hablado en el apartado anterior.

Tener el conocimiento suficiente va más allá del tema que trataremos, la cultura general es básica para lograr un mejor papel en toda participación en público.

Preparación: no basta con tener los conocimientos necesarios para la intervención en público; la falta de preparación del tema, contribuirá para hacer una rápida entrega de la llave que hemos mencionado y terminará por llevarnos al tan temido pánico escénico.

La planeación entonces, es básica para lograr los resultados esperados. Habrá que pensar en el enfoque del tema, el ambiente en el que se presentará, el público que asistirá, el mobiliario, equipo, la acústica y en general todo lo que rodea al expositor.

Ahora estamos en condiciones de responder a nuestra pregunta ¿Qué hacer para manejar a favor el temor a hablar en público?

Ya que las emociones en general y el miedo en particular son de origen psicológico, algunos tips para mejorar sus presentaciones en público son:

• Tenga confianza en sí mismo. No de paso a pensamientos negativos, por el contrario, visualice un escenario de éxito.
• Identifique la naturaleza real del miedo que siente. Generalmente descubrirá que este tiene su base en una fantasía.
• Comparta sus temores con una persona con la que tenga la confianza suficiente; hablar de ellos seguramente le ayudarán a  reconocer su naturaleza y desvanecerlos.
• Prepare concienzudamente el tema del que hablará. Enmárquelo, no quiera saber absolutamente todo, su amplitud podría generarle angustia; pero no deje de lado los aspectos sobresalientes del mismo. No se trata de memorizar lo que se va a exponer.
• Planee su intervención; tome en cuenta el espacio físico, mobiliario, clima, equipo con el que trabajará, el público para el que va dirigido y mucho más importante, la secuencia de lo que expondrá.
• Ya que las miradas de los asistentes juegan un papel determinante para generar el pánico escénico, identifique dos o tres personas que considere amables en los diferentes cuadrantes del espacio de que dispone y, cuando sienta que el temor le embarga, busque, de forma natural, su mirada.
• Entable conversación con las personas que llegan primero al evento; contar con personas “de confianza” le ayudará a mantener la calma.
• NUNCA llegue tarde al lugar donde hablará en público y, de preferencia, conózcalo de antemano. Recibir a los participantes es lo mismo que recibir a sus invitados en la sala de su casa.
• Haga ejercicios de respiración, relajación y concentración; estos le ayudarán a soportar el impacto de los primeros minutos frente al público.
• De preferencia, no coma antes de una presentación en público o, coma ligero, de forma que su estomago no contribuya en la sensación desagradable de los primeros minutos de su participación.

La lista podría ser mucho más exhaustiva, sin embargo, consideramos que cuidar tantos aspectos podría resultar contraproducente y, generar aún más ansiedad. Por lo que esperamos que estos sencillos consejos le resulten de utilidad y sus temores se conviertan en sus aliados.

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Nuevo Servicio

Talent Management

Recomendamos escuchar este podcast Talent Management.

Regla Gramatical

Recién recibí mail con la regla gramatical para los masculinos y femeninos que no resistí y aquí copio para compartirla con ustedes.

En español, el plural en masculino implica ambos géneros. Así que al dirigirse al público NO es necesario ni correcto decir «mexicanos y mexicanas», «chiquillos y chiquillas», «niños y niñas», etc., como recientemente se puso de moda y hoy en día otros ignorantes (políticos y comunicadores) a nivel nacional por TV continúan con el error.

Decir ambos géneros es correcto, SÓLO cuando el masculino y femenino son palabras diferentes, por ejemplo: «mujeres y hombres», «toros y vacas», «damas y caballeros», etc.

Ahora viene lo bueno: detallito lingüístico ¿Presidente o Presidenta?

Aprendamos bien el español y de una vez por todas:

NO ESTOY EN CONTRA DEL GÉNERO FEMENINO, SINO DEL MAL USO DEL LENGUAJE. POR FAVOR, DÉJENSE YA DE INCULTURA, DESCONOCIMIENTO U OCURRENCIA:  ¿Presidente o presidenta?

En español existen los participios activos como derivados verbales: Como por ejemplo, el participio activo del verbo atacar, es atacante; el de sufrir, es sufriente; el de cantar, es cantante; el de existir, existente; etc.

¿Cuál es el participio activo del verbo ser?: El participio activo del verbo ser, es «ente». El que es, es el ente. Tiene entidad. Por esta razón, cuando queremos nombrar a la persona que denota capacidad de ejercer la acción que expresa el verbo, se le agrega la terminación ‘ente’.

Por lo tanto, a la persona que preside, se le dice presidente, no presidenta, independientemente de su género.

Se dice capilla ardiente, no ardienta. Se dice estudiante, no estudianta. Se dice adolescente, no adolescenta. Se dice paciente, no pacienta. Se dice comerciante, no comercianta…

Un mal ejemplo sería: La pacienta era una estudianta adolescenta sufrienta, representanta e integranta independienta de las cantantas y también atacanta, y la velaron en la capilla ardienta ahí existenta. Qué mal suena ahora Presidenta, ¿no? Es siempre bueno aprender de qué y cómo estamos hablando.

Pasemos el mensaje a todos nuestros conocidos latinoamericanos, con la esperanza de que llegue a los que aún se comportan como ignorantes e iletrados y hagan buen uso de nuestro hermoso idioma.

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Estrés Laboral

El estrés laboral, un mal presente en una gran mayoría de las organizaciones que, puede llevar a los trabajadores incluso a la muerte. Sin embargo, son pocas las organizaciones que se deciden a realizar acciones específicas para su adecuado manejo.

Aquí un intento por esclarecer qué es y cómo controlar sus nocivos efectos en la salud de los trabajadores.

Concepto

Para definir el concepto, revisemos lo que no es el estrés. Todos los trabajos conllevan una cierta cantidad de presión como por ejemplo, el caso de un cajero bancario, quien debe preocuparse por realizar con precisión, amabilidad y con una sonrisa en la cara, las operaciones bancarias que solicitan los clientes que se paran en su caja, aunado a la necesidad de mantener un tiempo promedio. Lo que el que escribe llama “Presión Natural del Puesto (PNP)”.

Imaginemos ahora que este cajero se encuentra desarrollando sus actividades solo, en una sucursal bancaria de gran afluencia, en día caluroso de quincena y muy cerca de la hora de cierre de operaciones. Sin duda, experimentará una presión superior al promedio pues, además de estas condiciones, debemos incluir el humor de cada uno de los clientes, desesperados por la gran cantidad de tiempo que han tenido que permanecer en la fila.

Aunque estas condiciones son mayores a las comúnmente experimentadas, aún no podemos considerarlas como estrés, sino solo como una condición estresante.

Cuando estas condiciones estresantes se prolongan por largos períodos de tiempo, sin que el trabajador encuentre una forma adecuada de aliviar la presión, podemos considerarlo como Estrés propiamente dicho.

Lo que significa que, el estrés es: “una reacción psicofisiológica del individuo ante situaciones de trabajo especialmente difíciles e imposibles de manejar por el mismo por períodos de tiempo prolongados.”

Causas

Algunas de las principales causas del estrés laboral son:

• Inestabilidad en el      Trabajo: los      trabajadores experimentan la constante amenaza de perder su empleo.
• Cargas Excesivas de      Trabajo: las organizaciones      asignan a una sola persona, el trabajo que deberían realizar dos o más      personas.
• Cambios Constantes de      Rumbo: los trabajadores      enfrentan constantes cambios de rumbo en su trabajo, bien por la      indecisión de sus superiores, bien por la reestructuración de las      organizaciones.
• Ambiente de Trabajo: bien por las condiciones en que se debe      realizar el trabajo, bien por el comportamiento de los trabajadores, se      trabaja en un ambiente de trabajo denso y poco facilitador.
• Condiciones Económicas: ya sea por las necesidades económicas      del trabajador o por salarios excesivamente bajos, los trabajadores no      perciben una justa remuneración por su trabajo.
• Ausentismo y Bajas de      Personal: las empresas      empiezan a experimentar constantes faltas y un alto índice de rotación de      personal.

Consecuencias

Cuando las condiciones estresantes se prolongan por largos períodos de tiempo, los trabajadores experimentarán diversos síntomas que, de no atenderse, provocarán sin lugar a dudas, enfermedades que van desde leves hasta la pérdida de la vida.

Algunos de los síntomas más comunes del estrés experimentado por los trabajadores son: Dificultad para conciliar el sueño; Nerviosismo; Inseguridad en la toma de decisiones; Erupciones en la piel; Prurito; Agruras frecuentes.

De no atender esta problemática, seguramente caerán en Gastritis; Colitis, Neurodermatitis; y aún más graves como los problemas del Corazón.

Prevención y Reducción

Una vez que se ha descubierto que los trabajadores presentan algunos de estos síntomas, las organizaciones deberán implementar planes efectivos de reducción del estrés que, si bien pueden iniciar con algún curso de “Reducción y Manejo del Estrés”, deben ser complementados con acciones concretas que mejoren significativamente las condiciones de trabajo.

Los trabajadores pueden adoptar todos o algunos de estos consejos prácticos:

• Control de la ira: mantenerse atento a las condiciones que      hacen que pierda el control y evitarlas o modificar su respuesta a las      mismas. Generalmente son situaciones que, vistas a la distancia, no      ameritan una respuesta violenta.
• Control de la respiración:      aprenda a respirar      lenta y profundamente ante situaciones de tensión, si es posible, salga de      la situación y practique ejercicios de respiración acompañados de una      visualización de situaciones más agradables.
• Tome las cosas con alma: el estrés propicia que se hable con      mayor velocidad de la habitual, generando respiraciones cortas, por lo que      es recomendable que al sentirse estresado, hable con mayor lentitud y      trate de respirar con profundidad.
• Realice tareas más sencillas:      al sentirse estresado      por una tarea, en la medida de lo posible, cambie a una tarea mucho más      simple que la que le ha provocado el estrés, una vez que se sienta más      cómodo, descubrirá como regresa a la tarea inicial y le resulta más fácil      solucionarla.
• Respire aire puro: en la medida de lo posible, tómese 5      minutos de tiempo para salir y respirar aire puro, no para salir a fumar,      camine por un prado o jardín cercano a su oficina.
• Mantenga un horario de alimentación:      pasar hambre por      terminar una tarea solo le llevará a un desgaste físico que aumentará su      sensación de presión y lo llevará a demorar la solución de la tarea que le      ha estresado.
• Cargue la pila: al igual que dejamos el bocado más rico      para el final de la comida, deje la tarea más gratificante para el final      del día; de esta forma saldrá de su trabajo con una actitud más positiva.
• No lleve el trabajo a su casa:      resuelva sus tareas en      el lugar de trabajo, de esta forma al llegar a casa podrá compartir con su      familia, descansar frente al televisor o mejor aún, realizar alguna      actividad deportiva de su preferencia, lo que le llevará a dormir      plácidamente.

Podríamos seguir enumerando consejos prácticos, sin embargo, es conveniente que cuando sienta que la presión del estrés es imposible de soportar, no acuda a remedios mágicos como los anunciados por televisión; es mucho mejor acudir a un especialista que le ayude eficazmente a resolver sus problemas.

Y, para las organizaciones; no se conformen con la contratación de cursos de reducción del estrés, es preferible invertir un poco más de recursos y tiempo a favor de resolver efectivamente las causas del estrés en sus trabajadores. Esto reducirá significativamente sus gastos por inasistencias, enfermedades, accidentes de trabajo, primas de riesgo, e incluso defunciones.

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El Líder ¿nace, se hace o… lo hacen?

A través de los tiempos, una gran diversidad de estudiosos del tema de liderazgo han mantenido viva la discusión sobre si el líder nace o se hace; se ha hablado de características morfológicas, del medio, de la influencia de “grandes” figuras; las corrientes van y vienen, desde la teoría “XY” hasta el liderazgo situacional, el transformador, el colaborativo, por competencias; sin embargo, se han olvidado del liderazgo que se adquiere de los subordinados o, como modernamente se les conoce: colaboradores.

Hasta hace unos pocos años, ocho o tal vez diez, me empeñaba por enseñar a quienes debían ejercer una posición de mando, las características de los diferentes estilos; haciendo una mezcla un tanto ecléctica entre las teorías situacionales, transformacionales y colaborativas, insistía en que el liderazgo en las organizaciones, se orienta básicamente a la gestión de los recursos de las mismas, a fin de lograr un beneficio tanto para estas, como para sus trabajadores.

Sin embargo, he observado que algunos líderes organizacionales, tal vez más de los que nos gustaría reconocer, no lo son sino a través de sus colaboradores. Si, han accedido a la posición de poder únicamente porque “conocen la operación”, se les ha incluido en diversos cursos, diplomados y seminarios de liderazgo y se les ha otorgado un nombramiento, un documento que dice que son los “jefes”, con la consecuente actualización de los organigramas, cambios en los directorios telefónicos, en las páginas web y en los letreros de puertas y escritorios de la organización. Se les han impreso tarjetas de presentación y se les ha entregado una serie de objetivos tácticos que, deberán cumplir a través de sus colaboradores.

Es aquí donde surgen los colaboradores, esos que Blanchard reconoce como maduros o inmaduros. Algunos como la teoría lo predice, no saben y no quieren hacer el trabajo (D₁) y tendrán que ser dirigidos; otros cuantos, aunque no saben, si quieren hacerlo (D₂) y entonces, se les proporcionará coaching; otros más si saben pero no quieren trabajar (D₃) y entonces, habrá que motivarlos; mientras que otros más, si saben y si quieren hacer su trabajo (D₄) y entonces, habrá que delegarles.

La gama parece estar cubierta y las teorías parecen haber hecho su papel, pero identificamos un nuevo tipo de colaborador el Dplus¹.

El colaborador Dplus es aquel tipo de colaborador que si sabe y si quiere hacer su trabajo y que, además, le da al líder el reconocimiento como tal; no es que el líder se haya ganado su reconocimiento, es más bien que el colaborador ha decidido que su nuevo “jefe”, aprenda cómo serlo.

El colaborador Dplus, no espera a que le deleguen, se anticipa a las necesidades del trabajo, hace lo que le corresponde, mantiene el control de sus responsabilidades y le informa al líder, para que éste, cuente con la información que su colaborador sabe, le será solicitada.

El jefe del colaborador Dplus, sería el tipo de líder que no sabe y tal vez si quiere ejercer su liderazgo, por consiguiente, alguien debe proporcionarle el coaching necesario.

Ya que la organización ha pagado cursos, diplomados y seminarios, no ve la necesidad de contratar un coach para este nuevo líder y éste, que se ha creído el nombramiento, ni siquiera se imagina que lo necesite.

Es el colaborador Dplus quien se preocupa por eso y tras bambalinas y a veces, no tan atrás, lo acompaña en su crecimiento, lo impulsa y
hace que se percate de la necesidad de ejercer el liderazgo que el papel le confiere.

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¿Por qué emplear Assessment Center para la selección de personal?

Seguramente en algún momento de su experiencia en la selección de personal, se habrá hecho esta pregunta y tal vez no encontró una respuesta que le satisficiera lo suficiente como para adoptar la técnica.

En las siguientes líneas, trataremos de comentar los beneficios del empleo de los Centros de Evaluación en la selección de personal.

Empecemos por una definición que nos permita contar con un marco de referencia:

“Assessment Center es una técnica de evaluación vivencial en la que consultores especialmente capacitados para ello, observan el comportamiento de los evaluados, con respecto a ejercicios especialmente diseñados para poner de manifiesto conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que, forman parte de competencias previamente consideradas para una posición dada.”

Hablemos primero del aspecto de complementariedad con los tests psicométricos; mientras los tests proporcionan información de las potencialidades del individuo, los Centros de Evaluación ponen de manifiesto lo que el sujeto es capaz de realizar con su potencial. Es la aplicación directa de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para la solución de tareas que, como se ha mencionado, son diseñadas con exigencias y bajo condiciones similares a las que una posición requiere para su óptima realización en la vida real.

Esto es posible gracias al principio de recursividad del comportamiento que, en esencia nos dice que un individuo responderá de la misma forma a los mismos estímulos y bajo las mismas condiciones en que éstos son presentados.

Tomemos ahora el punto de la objetividad, la cual se obtiene en los Centros de Evaluación, del hecho de que se trata de la observación del comportamiento y no de la interpretación de lo que está “suponiendo” o “pensando” el evaluado. Además, el evaluado es observado por lo menos por dos observadores en puntos diferentes de la evaluación y estos, para otorgar su calificación, se deben apoyar en el comportamiento registrado, tanto por ellos en el formato correspondiente, como por la cámara de video. Más aún, todos los observadores que tuvieron asignado al evaluado, tendrán que estar de acuerdo en la calificación otorgada, no se vale votar.

Esta característica le proporciona además, confiabilidad, ya que más de una persona está de acuerdo en que lo que se observó es lo que sirve al evaluado para resolver o no, los problemas que se le plantean, no hay lugar para el “podría”.

De repetir la evaluación, bajo los mismos parámetros, se obtendrían los mismos resultados, sin importar que otros observadores la realizaran.

Hablemos finalmente de las competencias o como en algún momento se les llamó dimensiones. Estas se definen en función de los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que requiere una persona para desempeñar una posición específica para la que se le ha considerado; de forma que, no deja lugar alguno para la subjetividad.

Algunos jefes desean que se evalúen todas las competencias posibles, sin embargo, la tendencia es únicamente la de evaluar aquellas que resultan imprescindibles para el óptimo desempeño de la posición en cuestión; no hay porque sobrecargar a los evaluados y, a los observadores.

Respondamos ahora la pregunta inicial ¿porqué emplear Assessment Center para la selección de personal?

• Por su objetividad, ya que emplea dos o más observadores, sin dejar lugar a las suposiciones o conjeturas de un solo evaluador.
• Porque se enfoca a los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para el óptimo desempeño de una posición y que el evaluado pone de manifiesto y no más.
• Por la confiabilidad de sus resultados, ya que las calificaciones son otorgadas por acuerdo de dos o más “jueces”. Podría repetirse la evaluación con otros observadores igualmente entrenados, sin variar los resultados.
• Por su complementariedad con los tests psicométricos: mientras estos ofrecen información sobre lo que podría realizar o no un evaluado, los Centros de Evaluación, proporcionan información tangible sobre como lo hace en la práctica.

Finalmente, hablemos un poco de su costo, el cual se ha considerado como oneroso en comparación con la aplicación únicamente de tests psicométricos. ¿Sabía usted que en algunos casos, es la secretaria o recepcionista quien aplica los cuestionarios y no una persona especialmente capacitada para el caso?

La realidad es que debe considerarse que los Centros de Evaluación son una herramienta que se emplea por personal especialmente entrenado para el efecto, con ejercicios diseñados para la posición de que se trate y con altos estándares de calidad; que arroja información valiosa para el desarrollo de los trabajadores.

Nuestra experiencia es que la información que arroja, proporciona base suficiente para ser empleada en planes y programas de capacitación enfocada a las necesidades de la organización, hasta por los tres años posteriores, de forma que resulta una inversión a corto, mediano y, en algunos casos, hasta largo plazo.

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Ejercicios Vivenciales en Assessment Center

El poder predictivo de los centros de evaluación radica sin duda, en la metodología para su aplicación, en el acuerdo entre jueces y en el hecho de registrar y clasificar comportamiento evidente, de acuerdo a las competencias definidas y, no suponer lo que los evaluados piensan o sienten; sin embargo, nada de esto tendría sentido sin los ejercicios vivenciales.

No obstante que muchos evaluadores se ayudan de dinámicas de grupo preparadas para la capacitación como: “Perdidos en el Desierto” o “Creando un Nuevo Mundo” que, si bien aportan muchos elementos de juicio, no han sido preparados en función de los requerimientos de competencias específicas. Resultando en consecuencia, mucho más recomendable, la creación de ejercicios propios para la organización y las competencias que en la misma se han definido.

Tipos de Ejercicios

Entre los diferentes tipos de ejercicios que más habitualmente se emplean para una evaluación con Assessment Center, encontramos: charola de entrada, ejercicios de grupo con o sin roles asignados, ejercicios individuales y por supuesto, juegos de negocio.

Características Generales

Antes de describir las generalidades de los ejercicios, revisaremos las características que son comunes a todos:

Sin importar de qué tipo de ejercicio se trate, todos requieren de un período de análisis individual de la información proporcionada; en todos los ejercicios habrá que generar un reporte de los resultados obtenidos y, cuando se requiere conocer las habilidades de comunicación de los evaluados, podría solicitarse una exposición individual de resultados alcanzados.

Charola de Entrada

Este es un ejercicio individual mucho más apropiado para observar comportamiento relacionado con las competencias de análisis, síntesis, toma de decisiones, orientación a resultados, visión estratégica, planeación y organización. En éste, se pone al evaluado en una situación en la que el anterior ocupante del puesto que asumirá en breve, ha dejado una cantidad de pendientes que deberá solucionar sin la participación de terceros y en un tiempo determinado. El Observador registra su comportamiento y al fin del ejercicio, realiza una entrevista para determinar qué resultados obtuvo y cómo se organizó para lograrlos.

Ejercicios de Grupo con o sin Roles Asignados

Como su nombre lo indica, estos requieren de la participación de dos a seis u ocho personas, con el fin específico de que se realice una sesión de acuerdo en la que los evaluados, deberán llegar a un consenso sobre el problema que el ejercicio les plantea. Las decisiones a las que deben llegar son tan variadas como los requerimientos de las competencias a evaluar y la imaginación del diseñador de los mismos.

Cuando se ha decidido por no asignar roles, todos los evaluados discutirán el o los mismos problemas que plantea el ejercicio; mientras que cuando se han asignado roles, cada evaluado deberá defender la posición que le plantea su papel específico. En este caso, todos tienen acceso a información general del ejercicio y cada uno tiene acceso solo a la información específica de su rol.

Juegos de Negocio

Diseñados para propiciar la competencia acotada entre dos o más grupos de evaluados, en los que las competencias rectoras son la Orientación a Resultados y la Visión Estratégica, sin que esto signifique que no se ponen en juego muchas otras competencias.

Exigen el despliegue de muchos más recursos ya que, habrá que establecer un escenario apropiado para su realización que, generalmente tiene que ver con la compraventa de materiales y el logro de rendimientos de lo invertido.

Ejercicios Individuales

Diseñados para conocer el grado de dominio que un evaluado tiene de competencias específicas del puesto de trabajo para el que se le evalúa. Se diseñan para esto, casos específicos que, le requieren de habilidades y conocimientos específicos. Contra el resto de los ejercicios, estos sí requieren de una solución específica.

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